津工超市的“预期策略”

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津工超市的“预期策略”

我们不妨来看看超市行业。

这个行业充满了腥风血雨。随着中国零售行业向外资企业全面开放，2003—2004年，大量的外资零售巨头如沃尔玛、家乐福、麦德龙、日本大荣、易初莲花等携丰富、先进的连锁运营经验以及雄厚的资本支持涌入中国，本土超市的生存日趋艰难。

但是，在天津，却有一家本土超市，在强敌环伺的市场上连年快速增长。2010年，它的门店数量达到了456家，销售额为15亿元，同比增长了14.2%。

这就是只在天津发展、只做社区店的津工超市。

有意思的是，津工超市的成功秘诀竟然在很大程度上与海底捞不谋而合，两者分居不同行业，但却有异曲同工之妙。

津工超市于1997年开出了第一家门店后发展迅速。到2004年底，就拥有了200来家大至5000多平方米，小至100多平方米的门店，年销售额近6亿元，其中最大的一家门店的年销售额接近一个亿。但是，当外资巨鳄陆续进入后，津工超市却无力抵抗，节节败退，眼看到了崩溃的悬崖边上。

津工超市痛定思痛，作出了艰难的抉择：避免与大鳄们的直接对抗，关掉500平方米以上的所有100多家店，把新店全开在了居民社区里面或旁边。

这样做有两个好处。

第一是距离顾客更近，而大鳄们一般离得较远。这样就可以截留那些本来要去大型超市购物的顾客，就近满足他们的需求。

第二是门店面积不追求大，适中的规模，能满足附近社区居民即可（spanclass="zy20"保持在/span180—220spanclass="zy20"平方米/span）。这样也有利于自身的成本控制。

而在满足顾客需求方面，津工超市也采取了“超越预期”的策略。

比如，2005年津工超市开始在社区店里卖鲜肉，当时觉得肉是老百姓最需要的生鲜。但他们很快就听到了顾客的抱怨：“哎呀，买完肉还得去菜市场。”

如果觉得顾客的抱怨声刺耳就大错特错了。顾客的抱怨实际就隐藏着预期。捕捉到顾客的抱怨，等于是洞察了顾客的预期。那么，超越他们的预期还有什么难度呢？

2006年，津工超市就开始卖蔬菜水果。但他们发现，顾客的需求似乎还是没有足量满足。因为还是有的顾客买了东西后就急急忙忙往外走。店员就主动问顾客去干吗？顾客回答说：“交电费去。”

于是，新的需求又被发掘出来。按照这种思路，津工超市不断超越顾客的预期，提供了很多原本不该由超市提供的服务：

和国家电网合作，代收电费；

和政府合作，卖政府储备菜；

和铁路合作，卖火车票；

和交管部门合作，收交通罚款；

……

顾客在不断的惊喜中，对津工超市的认可度也越来越高。顾客盈门之后，利润自然随之而来。

以前老百姓交电费需要专门到供电局的固定网点或者是银行。供电局的网点少且远，银行虽多，但因为这项业务相对于其他的金融业务而言太过微小，无利可图，银行也不是很热心经营。但当津工超市推出这项便民服务后，其遍布天津的456个门店就可以让很多个小区的居民在家门口交电费。而且，居民无须专门去交，只要在购买日常用品时捎带完成即可。自2010年7月20日正式启动这个项目后，已经有28万个家庭固定在津工交电费，占到整个天津市场的40%！

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